ERP报告
（1）产品研发、我们在第一年开始研发P2、P4这两个产品。在前三年主打P1、P2产品，第四年P1产品开始停产。现在回想起来，我们生产P4产品是决策上的一个成功，P4产品在前三年是不可以给企业带来利益的，但后面几年价格在不断上升而且价格很高，同时由于P4产品所需的时间较长，费用较大所以研发P4产品的小组很少，这样我们的竞争就会小很多，在广告费上投入很少就可以拿到较多的P4产品订单。我们分析了市场趋势图后，发现P1产品在第三年后价格开始下降，而且P1产品市场竞争较激烈，拿订单所需的广告费要很多，利润很少所以我们在第三年末放弃P1产品的生产。
（2）市场开发、我们第一年开发了：区域、国内、亚洲，没有开发国际市场。我们认为这个模拟只做6年，而开发国际市场需要四年，我们研究市场趋势图时也发现在国际市场上只有P1和P4产品，且P4总体需求量很少而P1产品在第四年我们已经不再生产。事实也证明我们的决策是正确的。但在后面几年由于我们资金缺乏导致P4生产线研发延后，产品原料计算的错误又影响了产量。
（3）生产线的选择、刚开始我们是打算上一条柔性生产线的但后来考虑到我们只做6年时间，而且柔性生产线需要大量钱，是没有必要立即购买的，有钱就换。最后我们在第二年上了一条全自动还有一条在研发中。由于资金的问题，我们研发的生产线延后了两期，后来在第四年我们卖点了一条手工生产线又购入一条全自动。六年末时我们拥有三条全自动，一条半自动和一条手工生产线。
（4）厂房的投入、我们没有买厂房，而且最后也只利用了大厂房利用。我们最初在资金缺乏时也考虑了买厂房，不过后来我们的财务总监和助理力挺不买的方案并且说明了缘由，我们在模拟时又结合实际的资金不充足，权益也不是很多，关键是市场需求量有限的情况，所以我们组内成员一致认为没有必要买厂房，也没有必要扩大车间
（5）广告费的投入、产品的广告投放除了刚开始尤为重要外，以后几年在企业开发的不同市场内的投放量也要慎重考虑。当企业已经转产新产品或停产原有产品后，原产品的广告投放量应降到最低或停止投放。为了多获得新产品的订单，企业可在所开发的多个市场内有效地投放广告。但在同一市场内，企业对新产品在该市场需求要有清醒的认识，不能为片面地追求二次或三次选单的机会而盲目
扩大广告投放量。在大多数情况下，这只会增大广告费用，增加企业的费用支出，影响企业利润。第一年企业产品广告投放量是很重要的，这直接关系到该企业在第一年度的产品订单的多少、企业利润的大小与企业在竞争初始环境中的竞争地位。第一年大家一起抢P1产品本地市场的标王，谁要拿到标王那就会在后面的生产经营中占有主动的权，在第一年的时候不至于亏那么多。但是我们在模拟前看了前面班的模拟，他们第一年的广告费很多，所以我们考虑到本班也会有人投很多如果那样我们肯定拿不到市场老大所以我们决定投少量。可以说我们组在广告费的投入上是全班最少的。在第一年的时候，我们投了1W竞标，结果可想而知订单量相当少。但有一点好处是，投少了，可以把钱用在产品的研发上，别的组都在研发P2产品，我们组研发了P2和P4。但由于广告费少，订单就少，那会的钱也就少了，所以我们第二年产品库存很多，但是现金很少，导致我们的产品研发和生产线的研发都延后。我们第一年的广告费投入应该是失败的。我们在以后的广告中，我们的ceo和营销人员在分析我们公司在各市场的占据份额情况和产品的竞争程度上我们投放了合理的广告费用，拿到了准确的产品订单。
（6）贷款的问题、，每个企业的现金流在初起步时表象是比较充足的，但当企业在生产过程中新产品的研制、新生产线的开发等相关费用的支付后，企业的现金便无法满足生产的要求，所以起始年在企业的权益还很高的情况下，多借贷长期借款是相当必要的。这不仅能满足企业扩展经营的需求，也为企业快速开发和占领新市场提供了条件。
最好在第一年的时候能贷多少就贷多少，借多不是坏事，资金周转不过来那才着急。所以在各项综合费用要花的钱是很多的。特别是购买生产线，支付租金差点压得我们喘不过气来，最后只能贴现。
（7）所需原材料问题。如果原材料预算一旦产生错误，企业向供应商所下的原材料订单便会与实际生产所需产生偏差。轻则多订，发生资源闲置；重则少订，使得生产线断产，从而影响企业本年度所能生产产品的数量。我们前三年时由于计划周密，我们的原料采购很合理，所以我们在第三年年末时我们最后是零库存。但是我们从第四年开始我们的原料订购就出现问题了，好几次原料不够生产线产不了产品，以致我们只能看着产品订单被其他组拿走而我们却为力，后面几年由于前年的剩余原料和现需订购原料没有融合好以致我们的原料订购一直没有弄清楚处于无秩序状态，为了不再出现生产中断我们只能多下原料订单，结果我们在最后一年年末原料剩余很多，而这些原料和生产线上的半成品又极大的了我们的现金。
六年时间很快过去了我们每个人都是感触颇多。我把我的一些感受写下来：。我对沙盘的第一感觉就是“上战场”，古语言，尽信书不如无书。以前对企业生产总是停留在书上、停留在老师的教学上，什么规划啊、决策啊、边际收益啊等等，现在都可以在沙盘上进行生产，一句话，要么成功，要么失败，无限接近现实。通过这次的ERP沙盘模拟实训，使我们受益匪浅，让我们系统的了解一个企业从采购---生产---销售----结算成本的一系列过程，对企业的运作整体上有了一个系统了解，但ERP将书上的枯燥知识形象了，让我们直接参与到整个企业的经营决策中去，使我们了解各个报表中的数据来源，了解企业内部之间在报表中体现的那种勾稽关系。
ERP沙盘模拟对抗赛既是一场竞赛，也是一种体验式的互动学习。它融角色
扮演、决策分析、竞争合作于一体，提高了现场的实战气氛围，在实践中培养学生的操作能力，让人身临其境，真正感受到市场竞争的精彩和残酷，体验承担经营与责任，在成功和失败的中体味市场环境的变化的影响，感受如何考虑企业的收益及可利用的资源，权衡利弊，统筹安排。同时懂得不能没有明确的经营目标而盲目生产，在制定决策前，要计算自身企业的投入和产出。对今后的企业发展方向要做仔细打算，不盲目生产，也不过分保守。感叹：就像下象棋一样。棋盘千变万化。你得把你未来能想到的步子预算清楚。胸有成竹。雄兵百万，你才能挥洒自如。
还有就是企业的投资很想“赌”，我综观了我们组的生产全过程，感受是如此之深。每次企业的进步，都是企业投资“赌”来的结果。企业投资的“赌”，简单地说是开发，严格一点来说就是“赌”团队的命运，“赌”企业的命运。要在这个“赌”局上获胜，必须具备三个条件，其一是要看准，其二是要团结，其三是要镇定果断。说到准，就是我们的投资要投在哪里，如果是投生产线，是投全自动的还是投柔性生产线，如果是产品开发，是开发甲种还是乙种，如果是占领市场，是国内还是亚洲，如此等等。我们要看准，就要有团队的精确的计算，把计算的结果和现在的市场结合起来，看准了要投哪里。
说到团结，就是我们要头一个团结的团队，我们的团队要紧密合作，合理分工，倾听意见，再找出合理的投资意见，一旦意见形成，就不要随意的更改，也不要因为和自己的意见不同就不去做，我们要以团队的利益为重，以团队的利益为中心，努力为团队、企业服务。人与人的团结，最终形成企业和人的和谐的人际关系，有了和谐的人际关系，才能产生强有力的团队执行力。
还有我认为一个企业要成功，就要有一个敢大胆做出决策的领导层和一支业务精算能力强的团队。我们组比其他组要保守，在第一年没有做出大胆贷款的决定，以致我们没有太多钱投入到需要资金的部门，即生产线的更新、增加，市场的研发，相关认证的投资。所以后面几年我们的发展速度很慢。其次，职责的明确分工和紧密团结的团队是我认为取胜的第二个法宝。
沙盘结束了，但是我们对企业生产的认识才刚刚起步，，千里之行，始于足下。在几天的学习中，初步了解了一个企业的经营，犹如一个人，整个身体要和谐的配合，又要听从大脑的指挥，我想，我们毕业以后，才真正的开始企业的认识之旅。
